“大行业，小企业”是极度复杂的家装行业已经面对多时的问题。从供应链切入家装市场的居乐屋，当初就是为了解决中小企业难题出现的。

　　距离居乐屋出现的时间并不长，到今年7月份刚好满两年。近两年的时间，居乐屋为家装公司提供一站式B2B服务，服务的内容包括主材的采购，运输配送、安装售后。目前与居乐屋合作的家装公司有2400多家，深度合作的有700多家，从这两年的经历来看，居乐屋在上海逐渐生根发芽。

　　据亿欧家居了解，居乐屋的投资来自于万科集团，后来又获得盘古创富投资的数千万人民币的A轮融资。创始人田磊今年34岁，用他自己的话说，正处于“可以做点事情的年纪”，从万科总监的职务创业，他对居乐屋一直的方向充满信心。

　　田磊回忆，前些年，家居建材市场一直处于高速发展时期。从2008年开始，形势一片大好，很多家居建材企业扩大了产能。但到了2012年，房地产行业发展放缓直接导致了家居建材行业的低迷，在家居建材产能已经拉高的前提下，最终致使供过于求。

　　经历过一波又一波经济浪潮之后，那些勇于顺势而为的企业才能真正活下来。同样的，困难出现的时候，真正有核心竞争力的企业方能立足。

　　整个家居建材行业面临着行业不景气的难题，很多中小品牌可能会在这场淘汰赛中出局。对于处在产业链重要一环的家装行业来说，有建材供应链整合能力的介质，或许可以帮助解决行业效率低下的问题。

　　是促使田磊创办居乐屋的一个重要因素，在家居建材行业多年的从业经验是使他创业道的必然条件。

　　田磊的第一份工作在中国建筑公司，从事建筑建造，之后来到万科，每天都和建材装修的事情和人打交道。多年在家居建材行业的从业经验，让田磊深知这个行业的痛点，“看到了行业的机会来临，我肯定是按捺不住的，所以就了创业这条。”从2B角度切入家装主材销售市场，成为田磊当时的选择。

　　选择切入建材供应链，首先摆在居乐屋眼前的就是家装供应链环节既存的痛点，田磊向亿欧表示，这些痛点是持续存在的，直到现在也没有完全解决。

　　对于上游家装公司而言，中小企业没有议价和整合能力，没有好的价格和建材供应商；其次，行业鱼龙混杂，家装公司缺乏精准的行业判断；并且运营成本过高，家装行业分割过于细碎，就像河流有很多的分支，归于统一才能变得顺畅。

　　另一方面，无论是B2B的天猫、京东店商还是线下门店，家装公司销售渠道的客流分散，销售来源很难找到，田磊表示，居乐屋的切入点是帮助这些家装公司提高效率，目前很多品牌商大多愿意与互联网家装公司合作，F2C的实现难度不大。

　　居乐屋在供应链方面做好了铺垫，对家装行业的探索却花费了很多的时间，这在田磊看来，是居乐屋发展过程中比较吃力之处。到底怎样的供应链效能能够帮助到家装公司？

　　产品也会随着对家装公司的理解程度有了一系列的升级，从早期的套餐，到后期做更多的产品，再到一定的优选产品的推出，居乐屋的产品经历了三次优化。

　　“做半包的时候，如果客单价是5-7万元，加上主材之后，客单价可能就提高到10-12万元。对家装企业来说利润也会随之提高，客户的装修过程也变得轻松简单。”田磊分享，居乐屋的第一个客户企业现在一直是深度合作伙伴，其2015年的营收大概为500万-600万元，2016年则达到了1200万元。

　　田磊强调，“大行业小企业”的格局也未必不好，“小企业”有其独特的优势，无论是服务质量还是效率，前端的小型组织都是最合理的存在。虽然有些品牌会有着行业垄断地位，但是不代表已有的大规模就是未来的胜者。

　　将与家装行业特点相似的餐饮行业来对比，餐饮连锁企业虽然凤毛麟角，但却有肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克这样的巨型企业。这些成功的企业都有共同的特点，一是完整、标准、高效的供应链，二是标准化的产品，三是全球统一标准的专卖连锁店。其中，供应链是这些得以实现的基础。

　　对于家装企业来说，供应链整合也是转型的难点和关键点。供应链整合较好的公司，转型和全国复制发展就会比较顺利。

　　在接下来的一个阶段，田磊说，“居乐屋的重点是在地域的拓展，下一步可能会向浙江和江苏地区复制。”在这个过程中的困难，田磊表示主要体现在供应链的复制落地能力以及销售推广能力。供应链复制落地很大的挑战就在于从当地找到合适的师傅按照居乐屋标准进行安装服务。

　　居乐屋以供应链的姿态进入家装行业，以帮助中小企业提高市场份额、提升行业效率为。从这样的角度出发，未来想要真正的帮助中小企业，提升行业效率，居乐屋还有很长的一段要走。

　　这是一个“无共享，不经济”的时代，最近一两年，以分享经济为核心的商业模式扮演的角色越来越重要，已逐步延伸至共享单车、雨伞、充电宝、汽车、服装、装修、办公、家具、篮球、跑步仓等多个细分产业，每天都在不断刷新着大众的认知。同时，关于分享经济的泡沫论也不绝于耳。面对不同的声音，谁将会是分享经济的超级IP？谁又将成为泡沫？

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