但也有一些品牌是例外，这其中就有优衣库。这个2002年才进入中国的服装品牌，一度被班尼、佐丹奴等休闲品牌打得落花流水。

　　可如今，它已成为跟ZARA、H&M、GAP比肩，全球第四大、亚洲第一大的服装品牌，而班尼、佐丹奴们却纷纷陷入关店倒闭潮。

　　西班牙人阿曼西奥·奥特加，凭借ZARA品牌，登顶世界首富；人史蒂芬·佩尔森，则靠H&M成为首富。

　　日本首富近年来一直是两个人轮流坐庄，其中一人是软银集团创始人孙，另一人是服装巨人、优衣库创始人柳井正。

　　2009年，当60岁的柳井正第一次成为日本首富时，很多人感到惊讶，不只因为61亿美元的财富，更因为他是一个卖衣服的。

　　而最让人惊讶的是，这个创造了服装界奇迹的大佬，30多年前在自己的大学时代，还是一名不折不扣的“颓废”青年，不工作主义。

　　那时候的柳井正流连于电影院、电玩厅，整天想的是，“怎么混日子又不用工作”，并将之视为人生最理想的状态。

　　从美国到欧洲，从印度到阿拉伯半岛……柳井正游荡一圈后发现，世界上大多数人，不分民族、种族，每天都在忙于生计。最后得出一个结论：看来，自己也应该工作。

　　因为荒废了学业，从早稻田大学毕业后的柳井正，并没有找到合适的工作。最后迫于生计，不得不到父亲的小服装店帮忙。

　　但他并不喜欢这份工作，以致1972年时，还向父亲抱怨：自己不适合干零售业！而他也很快用行动证明了这一点。

　　十几年后的1984年，优衣库第一店在广岛诞生。以此为起点，优衣库开始裂变式增长，到2017年全球门店数量已达2000多家，年营业额1.86万亿日元。

　　这个土生土长的品牌，在日本经济失去的30年，在人们大幅减少服装开支，大量商场、服装店销售下滑甚至倒闭的情况下，逆势增长了200多倍！

　　尤其是近几年，在ZARA、H&M等快时尚品牌增长瓶颈，不得不频繁关店时，优衣库却一直在“膨胀”，不但在线下扩张门店，在线上也连年夺下双十一销售冠军。

　　一个是他的父亲。少年时代的柳井正，胸无大志，整日逃学。每天晚上，他都是在父亲“要当第一，什么第一都可以”的中，不耐烦地蒙头大睡。

　　那个时候的柳井正，还无法明白父亲的恨铁不成钢。直到1972年，接手父亲生意碰到经营困局时，他才浮想起这句话。

　　“是啊，既然选择做服装生意，就一定要做好！”当时的一句感慨，多年后成了柳井正总结成功经验的落脚点。在他看来，优衣库最大的秘诀是，早年就立志成为行业领先者。

　　早在优衣库还是一家很小的公司时，柳井正就给所有新员工一种优衣库要成为“世界第一”的，每个人都要为这一目标不懈努力。

　　在企业经营中，很多人缺乏远大目标，他们走一步算一步，并相信只要努力就会有一个好结果。这种思维在碰到困难时，极易，最终导致浅尝辄止。

　　而柳井正则不同，他采取倒时针，从终点出发，倒推出行动。这种做法来自另一个对他影响最大的人——哈罗德·杰宁。

　　作为ITT缔造者的哈罗德·杰宁，学院派和本本主义。在他看来，读书要按照从头到尾的顺序，商业经营则相反，要从终点的目标出发，一步步倒推每一阶段该干什么。

　　柳井正第一次读到哈罗德·杰宁的思想，就像被闪电击中一样豁然开朗。那一年，23岁的他给自己定下一个远大目标——做世界第一休闲服装连锁企业!

　　以这个总目标为出发点，柳井正倒推出中长期目标，比如优衣库股票必须上市，业绩要高增长，每年营业额突破1万亿日元。

　　为了实现这些中期目标，优衣库要在日本开100家分店，其中1991年至1993年，每年新开30家分店，等等。

　　与ZARA、H&M等快时尚品牌，追求快速、款多量少不同，优衣库主打基本款，靠爆品取胜。仅HEATTECH一个系列，全球销量就破10亿，被称为全亚洲最会卖衣服的企业。

　　柳井正很早就观察到，在服装店的日常经营中，基本款通常能占到总销售额的30%，而且大多数消费者会将每个季节的流行款和基本款混搭。

　　做商业要抓本质，在柳井正眼中，这个本质就是，最强产品将驱动一切。而优衣库的最强产品无疑是基本款。

　　ZARA、H&M注重将T型台上的时尚和流行元素，以最快的速度搬到零售卖场。因为无法预判销量，这种复制建立在款多量少的基础上。

　　而优衣库则更注重单品的科技创新，它有基本款的销量，无须为款式太多、该备多少库存而犯愁，只要专注于将单品做到极致。

　　在柳井正看来，衣服是服装的零件，怎样组合是消费者的。而优衣库的任务，就是生产百搭的零件，不管你是韩版还是欧美风，洛丽塔还是波西米亚，都离不开我。

　　为此，优衣库大幅减少SKU（库存的最小可用单位），尽可能地挖掘标准化品类。由此带来的结果是，优衣库的SKU远比其他企业低得多。

　　从款式上来看，优衣库每年推出的服装仅有1000款，只相当于ZARA、H&M的1/10，而以优衣库为学习标杆的凡客诚品，最高时SKU达到9万。

　　较少的SKU使得优衣库仅以70家工厂就能满足全部需求，相比其他服装巨头动辄1000家的供应商，优衣库的库存压力很低，犯错的机会也少得多。

　　低价代表低品质、低格调，这在服装界乃至其他很多行业，几乎是一条铁律。早期的优衣库因为这一铁律惨淡经营，但柳井正最终了它。

　　为了提高产品逼格，优衣库在有限的基本款中做深度，不断在颜色、面料、工艺等细节上做深度挖掘，既了每个单品的销量，同时构筑起一道难以逾越的护城河。

　　面料是优衣库花心思最多，也是最为津津乐道的。以畅销10亿件的HEATTECH系列为例，其最大的卖点是排湿保暖。

　　早在2003年，优衣库就针对保暖这一冬装最大的痛点，与日本纺织业巨头东丽合作，研制出这种高科技的超细纤维，与普通面料相比，更薄、更干爽、更舒适。

　　此后，优衣库不断对这种面料进行微创新，使其增加了抗菌、防静电等功能，最终打造出一个畅销全球的超级爆品。

　　摇粒绒是优衣库的又一大创意，它诞生于20年前，因为温暖舒适、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大卖。如今已成为一种普遍使用的面料。

　　除了面料，优衣库在工艺上的高标准也闻名业内。在服装行业，平均次品率为2%—3%，而优衣库要求工厂将次品率降至0.3%，连0.5毫米的线头都算次品。

　　通过将面料科技、先进工艺等注入产品中，优衣库重新定义了衣服的价值，使消费者获得更好的穿衣体验，也让自己戴上了科技公司的。

　　在优衣库的成长史上，经历过无数次险情，吃过很多亏，但每一次柳井正都显得很坦然，“重点在于尝试，错了也没关系，错九次，就有九次经验。”

　　1994年，优衣库计划进军美国市场，在纽约成立了分公司，准备在美国收集时尚信息，在日本设计，在中国生产，再拿到美国去销售。

　　算盘打得很精，但产品上市后一败涂地，日本设计的单色调基本款，在东亚卖得很火，在美国却冷落，最终美国分公司不得不宣布关门。

　　1996年，优衣库收购了一家名叫VM的童装开发公司，涉足不断增长的童装市场。但VM的母公司VJ公司拥有VM的商标权。

　　为了继续使用该商标，优衣库不得不向VJ公司支付品牌使用费。后来，VM获得了，VJ因为无法再收取品牌使用费，将VM告上法庭。

　　2001年，在日本市场上大获成功的柳井正，开始了激进的海外扩张，他计划3年内在伦敦开50家店。但一直开到第22家，都在赔钱，最后不得不关闭了16家。

　　几年后，当优衣库进军美国市场时，从败走伦敦中吸取了教训，先在纽约第五大道开出国际旗舰店，再向其他地方扩张。结果大获成功。

　　柳井正是一个执拗之人，他小时候有个外号叫“山川”，因为别人说“山”，他偏要说“水”，似乎不“忤逆”别人，就显不出自己的存在。

　　以1972年接手父亲的生意为界，前后是两个完全不一样的柳井正。之前的柳井正“颓废”，毫无进取心；之后的柳井正像个职业。

　　1991年，日本经济急速坠落，别的企业都在收缩，柳井正却忙着扩张，并定下“每年新增30家店，3年总店数破百”的激进目标。

　　手下的员工一听，都大吃一惊，纷纷摇头说“不可能”。而柳井正却表示：“要替自己设定高目标，如果只求安定，成长必然停滞。”

　　危难之际，柳井正找来曾在旭硝子工作过的玉塚元一执掌优衣库。之后三年，在玉塚元一的带领下，优衣库走出困境，业绩开始恢复增长。

　　就在大家都以为玉塚元一会得到更大的重用时，柳井正却换掉了玉塚元一，亲自复出。原因是，他嫌优衣库的增长速度太慢，并提出2010年实现销售额1万亿日元的目标。手掌痣的位置与命运

　　日本社会受集体主义和中庸的影响，总认为快速成长不好，但柳井正却“离经叛道”地认为：安定增长是病，不成长跟死了没两样！

　　而优衣库的员工，也在老板的裹挟下，不知疲倦地奔跑。一旦不够进取，很可能被老板抛下狠话：“不会游泳的人，就让他淹死好了。”

　　但也正是这种严厉，督促着优衣库每天不断成长，从1972年营业额不到1亿日元，增长到2017年的1.86万亿日元，跻身世界四大服装品牌。

　　而柳井正也因此成为享誉世界的企业家。马云曾说，放眼全球，他最两位企业家，一位是星巴克创始人舒尔茨，另一个是卖衣服的柳井正。

　　有趣的是，1987年对优衣库的未来感到迷惘的柳井正，曾到拜访佐丹奴创始人，寻求合作。虽被对方，却学到了Fast Retailing（迅销）的。

　　30多年后，当优衣库一开挂，行销全世界时，佐丹奴却陷入了关店潮，2017年营收仅剩下43.8亿元，不到优衣库的1/20。

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